Vez em quando, sou convidado a compor bancas de seleção de empreendimentos nascentes. Pela primeira vez, deixarei o nome startup de lado. Na verdade, todo o nosso ecossistema empreendedor também deveria fazê-lo. O conceito de startup, segundo Eric Ries, deve conter os termos modelo de negócio, disrupção, repetibilidade, escalabilidade, flexibilidade e risco.
Pergunto-vos então: algo que se submete a um concurso, não deveria ter as características mínimas para tal? É como se, pegando o meu caso, tivéssemos um vestibular/ENEM para engenheiro. Você não entra engenheiro; você se submete à entrada em Engenharia! Sair engenheiro “são outros quinhentos”! O mesmo para as bancas de seleção de startups. Quem pode dar este brevê é o Mercado, não a banca, e depois de um certo tempo. Validar e verificar são ações que dependem de atores externos ao momento da banca.
O “não saber o que é” cria uma diferença abissal entre a expectativa dos empreendedores e o grau de cobrança da banca. De um lado os proponentes - que pensam já ser uma startup -, são via de regra modelos que não sabem bem no que se enquadram.. Imagina se vão decolar? Do outro, uma banca que não tem como dizer se aquela proposta é ou será uma startup; que não pode reprovar todas e, por consequência, terá de relativizar notas para contemplar as vagas abertas no certame. “Escolhemos as melhores!”, é o refrão padrão. Resultado: frustração a curto prazo em ambos os lados e a pior parte: um longo e tenebroso inverno dentro de uma incubadora, também perdida, que não saberá lidar com uma não-startup.
Portanto, a maior barreira de uma startup não é, ironicamente, o Mercado; é não saber ser uma startup. O restante das sequelas são consequências desse erro de origem.
Nossa aula condensada tem por objetivo rascunhar uma identidade mais apropriada para estes empreendimentos nascentes e sugerir uma forma para os certames. Quem sabe, “conhecendo a nós mesmos”, poderemos reduzir as frustrações.
O que eu sou? Delineando uma identidade!
Indo diretamente às questões-chave:
Number one. Sabe modelar alguma coisa? Pergunta primordial. Se você não sabe desenhar sua própria ideia, imagina se um outro alguém vai te entender? Aprenda! Não devia, mas vou dar uma dica: leia O Guia Definitivo do Empreendedor dessa Galáxia.
Number two. Tenho um modelo! Ok, man: é de um Produto, Processo ou Serviço (PPS)? A resposta dirá o grau de dificuldade, ou mesmo impossibilidade, em escalar tal solução. Exemplo: serviço de consultoria, nova metodologia, processo fabril específico e coisas que envolvem o ser sapien diretamente, são de difícil escalabilidade.
Number three. É uma novidade? “Tapa” algum buraco mal fechado no Mercado? Se sim, tem potencial para ser uma solução incremental, o velho “feijão-com-arroz” que vai dar para montar um negócio. Você terá de verificar isso (quantitativamente) no Mercado, através de alguns testes. Não será, entretanto, A última coca-cola do deserto. Não sonhe em ser um unicórnio com este PPS. Quem sabe que se investir mais chegue lá.
Number three and half. Cria um novo Mercado? “Caraca”: é uma disrupção? Você terá de validar (qualitativamente) sua proposta. Faça um MVP urgente e patenteie/registre esse treco.
Number four. O “treco”, quero dizer, o modelo de seu PPS é de fácil repetição? Ou seja: é possível reproduzir a experiência de consumo de seu PPS de forma simples, sem envolver equações integrais ou diferenciais da física quântica? Se sim, pode ser testado em vários nichos, não dependendo de um único cliente. Potencial de sobrevivência e “vivência” ampliados.
Number five. O modelo que suporta seu PPS tem potencial pra atingir rapidamente um grande número de usuários com custo marginal perto do zero (aumentar a entrega sem ter aumento considerável da infraestrutura)? Ou, usando o jargão cool, seu PPS é escalável? Se sim, seu negócio é de alto crescimento.
Number six. E se “pegaram” tua ideia (sem que soubesse!!!) e lançaram no Mercado dois minutos antes de você, a sua startup vai partir pro desespero ou vai apertar o damage control? Flexibilidade para reorganizar as coisas ou mesmo pivotar é a característica do principal ativo de uma startup: o time!
Prontinho: se seu empreendimento nascente se encaixa em metade destes seis mais um itens, está com chance de passar no teste vocacional e ser enquadrado no seleto hall startupeiro.
Qualificando previamente o time e o empreendimento
Falando em teste vocacional, etapa imprescindível e antecessora à qualquer certame, quero deixar bem claro que a banca de seleção não pode ser, simultaneamente, qualificadora e classificadora. O juri deveria estar preocupado apenas com métricas reais e não no enquadramento ou tipificação do empreendimento.
Surge então um nicho a ser contemplado: a qualificação de empreendimentos nascentes! E quem deveria se ocupar disto? Quem, quem, quem? Aha, ela mesma, a incubadora de empresas, já que é a maior interessada nas startups.
A etapa de qualificação do futuro negócio é puramente teórica-conceitual. Ela deveria ser ministrada em forma de curso de capacitação pela incubadora para empreendedores. Não carece de uma internação ou incubação raiz em uma estrutura. Poderia ser 0800, pré ou pós-paga, mas imprescindível. Nesta etapa, a audiência deveria ser capacitada em tipos de modelos de negócio, inovação incremental e de ruptura, escalabilidade, formação de times, precificação, atração de novas conexões/leads, marketing. Conceitos sobre produto, serviço, processo. Decorar o dicionário em inglês: cap table, ROI, design thinking, lean cycle, networking, valuation, smart money, NDA, intellectual property, pitch, deck, break even, hackathon, IPO, B2B, B2C, Crowdsourcing, Crowdfunding, analytics, Budget, spin-off, seed capital Early-stage. Entenderia, por exemplo, se seu negócio é uma Edtech, Fintech, Govtech, LawTech, AgriTech, Adtech, “All-in-one tech” etc. Se seu modelo de negócio é freemium, long-tail, fundraising… Vou parar por aqui. Ou seja: tudo o que não dá para ser aprendido no momento da seleção.
Finalizando… Como deveriam ser os certames
Em um “céu de brigadeiro”, vislumbrem o aumento do nível da qualidade dos certames e, na esteira, do ecossistema de inovação, fora o trabalho da banca que passaria a ser extremamente categórico.
As novas seleções teriam um tom bem mais profissional. A banca focaria em KPIs, elementos frios, o que diminuiria consideravelmente a subjetividade nas escolhas. Escolhendo-se (de fato) startups, as incubadoras trabalhariam com sua matéria prima ideal, diminuiriam o turnover de empreendimentos não-apropriados, aumentariam o desired outcome e, como consequência, seu respectivo ROI. Teríamos, quem sabe, inúmeros IPOs no Mercado. Imaginem a quantidade de endowments que receberíamos dos ilustres egressos desse sistema.
Nos impomos uma barreira de entrada bem anterior ao Mercado, que não tem ciência de nossa existência ainda por não sabermos o que somos e, por consequência, não nos comportarmos como startup. E já que o Mercado é uma guerra, aproveito também pra conceituar o último item, risco:
"Se você conhece a concorrência e conhece a si mesmo, não precisará temer o resultado de cem investimentos. Se você se conhece mas não conhece a concorrência, para cada aporte recebido sofrerá também um prejuízo. Se você não conhece nem a concorrência nem a si mesmo, afundar-se-á em dívidas e frustrações." (A Arte da Guerra no Mercado. Sun Tzu & GBB-San).
Você é livre para escolher o tamanho do seu risco.
